Entretien avec Leslie Serrero, directrice générale de Fendi en France

Cynthia Illouz interroge Leslie Serrero, directrice générale de Fendi en France, pour parler de la place des femmes dans les entreprises.

Après un master à Dauphine, un diplôme de l’ESSEC et un MBA à la prestigieuse Harvard University, Leslie Serrero a débuté sa carrière dans la finance chez General Electric puis au Boston Consulting Group, avant de rejoindre l’univers de la mode. Leslie Serrero rejoint d’abord Lacoste à la direction marketing, puis Christian Dior Couture, où elle devient l’un des membres du COMEX, avant de prendre la direction générale de la maison Fendi en France, qui appartient au groupe LVMH.

Ce chemin a-t-il été difficile ?

Difficile non, mais pas forcément linéaire. J’ai fait ce chemin en choisissant des postes où d’un côté je pouvais avoir de l’impact, et de l’autre, continuer à apprendre et à grandir. Ça ne veut pas dire que ça a été facile, mais jusqu’à maintenant ma vie a eu le plaisir d’être intéressante.

Y a-t-il eu des étapes que vous aviez sous-estimées ?

J’ai grandi convaincue qu’en tant que femme, on avait les mêmes opportunités qu’un homme. Jusqu’à assez tard dans ma carrière cela n’a pas été un sujet, mais force est de constater qu’arrivée à un certain niveau, c’est un challenge additionnel.
J’ai eu en tant que femme le syndrome de la “bonne élève”, en me disant qu’à partir du moment où j’apporte des résultats, tout le monde sera forcé de constater la valeur que je peux avoir pour une entreprise et donc avoir la possibilité d’être promue. Or ce n’est pas vrai.
On a beau avoir de très bons résultats, si on ne se bat pas pour aller chercher le poste, on ne l’a pas.

Que peut-on faire pour que les femmes accèdent plus facilement à des postes à responsabilités, de direction, ou à des comités exécutifs ?


La première chose est de comprendre qu’il y a une vraie valeur à avoir des femmes dans l’entreprise et dans les comités de direction. Pour moi il s’agit des valeurs de diversité quelle qu’elle soit (de nationalité, de parcours…), qui apporte une véritable richesse au quotidien dans l’entreprise : ça permet de challenger le statu quo, d’être plus innovant, plus créatif… il n’y a donc aucun débat sur le fait que ça permet d’être meilleur.
Après, pour un manager, cette diversité est plus difficile à gérer, car on a affaire à des gens qui sont différents de soi. Forcément, cela rajoute une complexité. Il faut donc comprendre d’une part que la diversité est une vraie valeur, et d’autre part il faut des managers à tous les niveaux, qui aident à diversifier l’entreprise. Il tient à nous, au quotidien, de prendre des gens qui ne soient pas « comme soi », mais qui vont apporter une valeur à l’entreprise.

Êtes-vous favorable aux quotas ?

C‘est une question très difficile. J’étais totalement contre, car je pense que les femmes sont aussi compétentes que les hommes (même si « différentes », et j’insiste sur le fait qu’il est normal de l’être, et que là est notre valeur ajoutée). Or, le fait d’observer des quotas a tendance à renforcer la perception que nous ne sommes pas capables d’y arriver sans cela. Mais force est de constater que sans quotas l’évolution est très lente. Je reste donc toujours très ambiguë sur ce sujet.

Avez-vous été active dans des réseaux, féminins ou autres ?

Oui, c’est quelque chose que j’ai appris dans ma deuxième moitié de carrière. Sur ma première décennie je n’ai pas dut tout compris l’intérêt des réseaux, or je pense qu’ils ont une vraie valeur au quotidien : pour se développer personnellement, et pour aider son entreprise à être meilleure.
J’ai eu la chance de faire partie du réseau des Rising Talents du Women’s Forum, une opportunité exceptionnelle de rencontrer des femmes incroyables venues des quatre coins du monde, avec des parcours très divers. Je suis aussi assez active à la French-American Foundation, où j’avais pu faire partie du réseau des Young leaders, qui a à coeur chaque année d’avoir un équilibre hommes-femmes, là encore avec des jeunes femmes et des jeunes hommes aux parcours très divers.
J’ai également un rôle actif au Board du Harvard Business School Club de France.

Comment faut-il s’y prendre lorsque l’on ne connait pas ces systèmes de réseaux ?

C’est une bonne question. Pour moi ce n’est pas venu par les réseaux d’alumni (anciens élèves), où ça se passe naturellement et où il me semble intéressant de s’impliquer. C’est venu un peu par hasard : le Women’s Forum est venu me chercher, grâce à quoi j’ai entendu parler du programme des Young leaders de la French-American Foundation où j’ai donc postulé.
Plus récemment, depuis un an je fais partie du Young Presidents’ Organization, un réseau mondial de jeunes dirigeants qui a un chapitre en France, et qui permet aussi d’échanger avec des pairs dans des secteurs non-concurrentiels, pour me poser des bonnes questions et m’améliorer au quotidien.
Je pense qu’il faut commencer par avoir conscience que les réseaux ont une valeur ajoutée. Les Américains le savent très bien, comme je l’ai découvert en allant étudier et travailler aux États-Unis, mais sans forcément bien le comprendre à l’époque. Il m’a fallu un peu de temps et de maturité pour réaliser que cela me permettait à moi-même de grandir.

Vous dirigez la maison de haute couture Fendi en France : comment décririez-vous votre style de management ?

Très participatif, je pense. Je suis convaincue que les bonnes idées viennent de partout. Dans un monde en pleine mutation, avec une volatilité telle qu’on a pu l’expérimenter sur les quinze derniers mois, l’enjeu est clairement de se remettre en cause et que chacun puisse apporter une vraie valeur ajoutée à la société.
Je suis très exigeante, avec moi-même comme avec mes équipes, mais avec la vraie volonté que chacun puisse s’épanouir au quotidien, ce qui ne veut pas dire « ne pas travailler », mais trouver du sens dans ce que l’on fait, avoir l’opportunité de progresser. Dans ma carrière j’ai toujours mis un point d’honneur à développer des talents… de manière peut-être très égoïste, car pour être la meilleure je dois avoir les meilleurs.

Comment encouragez-vous l’égalité et la diversité justement, dans vos recrutements ?

Pour moi c’est une évidence absolue. L’enjeu est de prendre la meilleure personne pour le meilleur job. J’ai la chance d’avoir des équipes très diverses : dans mes managers, avec d’ailleurs un peu plus de femmes que d’hommes ; et en boutique, où structurellement on trouve des profils divers, à la fois en termes d’« hommes » ou « femmes », et de nationalités, puisque l’enjeu est de pouvoir servir des clients eux aussi très divers.
Sur mes dix dernières années, j’avais des équipes presque trop féminines, mon enjeu était donc de recruter des hommes, là encore parce que je suis absolument convaincue que la force d’une équipe c’est sa diversité.

Quelle est aujourd’hui la place de la RSE (responsabilité sociale des entreprises) dans le secteur du luxe ?

Avant et après le Covid, les choses ont beaucoup bougé, et les clients comme le grand public attendent manifestement de la responsabilité et de l’engagement de la part de ces entreprises…
Tout à fait. Mais je pense que c’est une tendance de fond qui n’a fait que s’accélérer. Et c’est extrêmement positif car en tant qu’entreprise on se doit d’être exemplaire.
Le luxe, à beaucoup de niveaux, a toujours été exemplaire, notamment parce qu’on fabrique des produits durables, qui se transmettent de génération en génération. Ayant toujours eu à coeur de savoir d’où venaient nos matières premières, et qui sont les artisans qui travaillent avec nous au quotidien, on est extrêmement traçables, mais on n’en a juste jamais parlé.
Cela ne veut pas dire que l’on ne peut pas encore s’améliorer, ce que Fendi et le groupe font au quotidien, mais nous avions déjà cet avantage avant même que l’on parle de RSE.

Quels conseils donneriez-vous à de jeunes étudiant(es) qui auraient aujourd’hui l’ambition de diriger une grande maison comme vous le faites ?

Osez ! N’ayez pas peur de prendre des risques, allez de l’avant. Je l’ai appris durant mes études aux États-Unis : la force des Américains est qu’ils n’ont peur de rien, ils osent. Les jeunes Français le font de plus en plus. Je préside d’ailleurs le jury Made in Dauphine, qui récompense des experts et des personnalités du monde professionnel ayant étudié à Dauphine, mais aussi de jeunes espoirs qui ont lancé leur start-up, et je suis fascinée de voir à quel point de plus en plus de jeunes, par rapport à mon époque, se lancent dans l’entreprenariat. C’est fabuleux, et c’est ce qui permet que la France de demain soit plus forte que la France d’aujourd’hui.
On a besoin de ces talents, et qu’ils restent en France, pour aider à développer l’économie locale. Et derrière tout ça, le secret c’est « oser ». Cela ne veut pas dire que c’est facile, il faut donc aussi accepter de ne pas réussir tout de suite, de réessayer, de trouver un chemin de traverse, mais à la fin on peut y arriver.

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